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Cómo Pueden Beneficiarse las Compañías por una “Mentalidad de Crecimiento”

October 14, 2014 By: Edwin Rodriguez

Cómo Pueden Beneficiarse las Compañías por una “Mentalidad de Crecimiento”

Re- publicado de Harvard Business Review

Harvard Business Review

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Cuando Carol Dweck era una estudiante de licenciatura a principios de los 1970s, comenzó a estudiar cómo los niños hacen frente al fracaso – y pronto se dio cuenta que “enfrentar” era una palabra equivocada. “Algunos no simplemente “enfrentan” – ellos lo disfrutan,” dijo ella. “Para algunas personas, el fracaso es el fin del mundo – pero para otras, es una emocionante nueva oportunidad.” Dweck, ahora una profesora de psicología en Stanford, pasó las siguientes décadas estudiando esta dicotomía, la cual originalmente describió utilizando los burdos apodos académicos “teoría de la entidad con mentalidad fija” y “teoría incremental.” A principios de los 2000s, mientras escribía un libro para mercado masivo sobre el tema, ella llegó a unas etiquetas  más atractivas. Ella ahora se refiere a personas que vieron el talento como una cualidad que poseen o no, como tener una “mentalidad fija.” Las personas con una “mentalidad de crecimiento,” en contraste, disfrutan los desafíos, se esfuerzan por aprender, y consistentemente ven el potencial para desarrollar nuevas habilidades. El marco de trabajo de Dweck ha tenido un impacto significativos: Su libro Mentalidad, publicado en 2006, ha vendido más de 800,000 copias, y el concepto de una mentalidad de crecimiento ha permeado campos tales como la educación y entrenamiento deportivo.

Ahora Dweck se encuentra extendiendo su trabajo sobre la mentalidad más allá de los individuos – y la extensión tiene grandes implicaciones para los gerentes. ¿Puede una organización, así como un individuo, tener una mentalidad fija o de crecimiento? Si es así, ¿cuáles son los efectos sobre la organización y sus empleados? Desde 2010, Dweck y tres colegas – Mary Murphy, Jennifer Chatman y Laura Kray – han colaborado con la compañía consultora Senn Delaney para responder esas preguntas.

Para explorar las mentalidades de las compañías, los investigadores preguntaron a una muestra variada de empleados en siete compañías Fortune 1000 acerca del alcance con el que estaban de acuerdo con diversas afirmaciones – por ejemplo, “Al hablar de ser exitosa, esta compañía parece creer que las personas poseen cierta cantidad de talento, y ellas no pueden hacer mucho para cambiar eso.” Niveles altos de acuerdo sugirieron que la organización tenía una mentalidad predominante; niveles bajos sugirieron una mentalidad de crecimiento. Los investigadores entonces llevaron a cabo encuestas para entender cómo influenciaba la mentalidad prevalente la satisfacción, percepciones de cultura organizacional, niveles de colaboración, innovación y conducta ética de los trabajadores, y cómo afectaba la visión de los empleados por parte de los supervisores.

“A grandes rasgos, aprendimos que en cada compañía existía un verdadero consenso respecto a la mentalidad,” dice Dweck. “También aprendimos que con cada mentalidad existía una completa constelación de características.” Por ejemplo, los empleados en compañías con una mentalidad fija a menudo dijeron que sólo un puñado de trabajadores “estrella” eran altamente valorados. Los empleados que reportaron esto estaban menos comprometidos que los empleados en compañías con mentalidad de crecimiento, y no pensaban que la compañía los tenía de espaldas. Se preocupaban por fracasar y por lo tanto, perseguían menos proyectos innovadores. Constantemente tenían secretos, cortaban presupuestos, y hacían trampa para intentar sobresalir.

Los supervisores en compañías con mentalidad de crecimiento expresaron vistas significativamente más positivas acerca de sus empleados que los supervisores en compañías con mentalidad fija, calificándolos como más innovadores, colaboradores, y comprometidos con aprender y crecer. Eran más propensos a decir que sus empleados poseían potencial gerencial.

El equipo de Dweck aun no ha comprobado si las organizaciones con mentalidad de crecimiento en realidad tienen un mejor desempeño, midiendo por medio de ganancias financieras y otras medidas. “Esa es nuestra pregunta más importante,” dice ella. Pero los hallazgos hasta el momento sugieren que por lo menos, las compañías con mentalidad de crecimiento cuentan con empleados más felices y una cultura de toma de riesgos más innovadora.

¿Cómo pueden los gerentes ayudar a organizaciones a adoptar una mentalidad de crecimiento? “Toma dedicación y trabajo duro,” dice Dweck. A menudo las altas gerencias deben impulsar el cambio; por ejemplo, un CEO nuevo puede enfocarse en maximizar el potencial de los empleados. Dweck señala a Jack Welch de GE como un CEO de mentalidad de crecimiento emblemático. Él contrató de acuerdo a “pasarela”, no a pedigrí, prefiriendo a graduados Big 10 y veteranos militares en lugar de universidades de prestigio, e invirtió miles de horas capacitando y aconsejando a los empleados de su equipo ejecutivo – actividades que demuestran un reconocimiento de la capacidad de crecimiento de las personas.

Como lo muestra el ejemplo de Welch, un área en la cual la mentalidad es especialmente importante es la contratación. Las organizaciones con mentalidad de crecimiento tienen más posibilidad de contratar dentro de sus propias filas, mientras que las organizaciones con mentalidad fija reflexivamente buscaban gente de afuera. Y mientras que las organizaciones con mentalidad fija típicamente enfatizan las credenciales y logros pasados de los solicitantes, las compañías con mentalidad de crecimiento valoran el potencial, la capacidad, y la pasión por aprender. “Enfocarse en el “pedigrí”… no es tan efectivo como buscar personas que amen los desafíos, que desean crecer, y que desean colaborar,” dice Dweck. Google parece encontrarse haciendo dicho cambio, hace notar; la compañía recientemente empezó a contratar más personas que no cuentan con grados universitarios pero que han demostrado ser persona independientes que aprenden y son capaces.

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